¿Por qué proyectos?

Durante los últimos años hemos estado escuchando cada vez con más frecuencia la palabra proyecto. El gobierno a través de sus funcionarios anuncia por los medios de comunicación la asignación de recursos para ser invertidos en proyectos de la comunidad. Se han aprobado leyes para la transferencia de recursos a las organizaciones comunitarias, para que estas los administren y ejecuten sus propios proyectos de desarrollo. Se les informa a las comunidades que deben presentar sus proyectos en determinados entes oficiales, para ser evaluados y para que se les asignen esos recursos y puedan ellos dar respuesta a gran parte de sus necesidades.


Esto es un avance ya que permite la directa participación de las comunidades en la solución de sus problemas. El proceso es más o menos así: la comunidad se organiza en concejos comunales, identifica sus necesidades, ejecuta un proyecto para satisfacer esas necesidades, lo presenta en la instancia oficial correspondiente, el gobierno aprueba los recursos necesarios (generalmente dinero) y lo transfiere a la comunidad. A partir de aquí solo le resta a la comunidad invertir esos recursos en los materiales y actividades necesarias para convertir ese proyecto en una obra concreta que dará respuesta a sus necesidades.

Dicho así parece un asunto sencillo, pero cuando observamos la realidad podemos constatar que después de casi una década de escuchar hablar de esto, es muy poco, poquísimo el número de proyectos que se han concretado por esta vía. Entonces nos preguntamos ¿Por qué? Cuando preguntamos a los organismos oficiales, generalmente escuchamos que en efecto las necesidades existen, existen también los recursos económicos, existe el mecanismo de transferencia de esos recursos, solo falta que las comunidades presenten sus proyectos. Cuando preguntamos en las comunidades ¿Por qué? Las respuestas son un poco más variadas: a pesar de que conocemos nuestras necesidades no nos ponemos de acuerdo en que es lo que tenemos que hacer, o por dónde empezar, o cómo hacerlo. Otras veces el motivo es que las exigencias y los mecanismos burocráticos resultan obstáculos a veces insalvables para la gente común. Y otras muchas veces la respuesta es: no sabemos lo suficiente acerca de eso de hacer un proyecto.

Desde mi perspectiva profesional he podido comprobar a lo largo de muchos años que existe una gran diversidad de interpretaciones del término “Proyecto”. Interpretaciones que van desde lo muy simple como que un proyecto es una Idea, un propósito, o una imagen, hasta lo más complejo como que un proyecto es un conjunto de documentos técnicos, planos y cálculos que involucran diversas disciplinas profesionales. También escuchamos que todos tenemos proyectos, desde proyectos de fin de semana hasta proyectos de vida. Que los viajes espaciales y un hospital son también el resultado de un proyecto todos lo sabemos. Es fácil comprender que no se necesita un gran conocimiento para hacer un proyecto de un fin de semana, de una fiesta o de una comida; y que por el contrario si se requieren unos grandes conocimientos y organización para hacer un proyecto de un transbordador espacial o un edificio de cien pisos.

Pero ¿sabemos que se requiere para hacer un proyecto que resuelva algunas necesidades de la comunidad? ¿Qué contiene ese proyecto? ¿Cuáles son sus partes? ¿Qué conocimientos se requiere para hacerlo? ¿Cómo se organiza la gente para hacerlo? ¿Qué actividades incluye? ¿Cómo se presenta? ¿Cómo se tramita? En resumen ¿Qué es lo que debemos hacer para que ese proyecto tenga éxito? Para que se logren los objetivos: que se ejecute con los recursos disponibles, que se ejecute en el tiempo previsto, y que funcione eficientemente y se obtengan los resultados esperados.

De esto es precisamente que trata este espacio, de dar respuesta a estas preguntas.

¿Por qué formulación y gestión?

Los proyectos tienen un gran rango de escalas de complejidad, desde los muy sencillos que involucran a una sola persona y unas pocas actividades. Hasta otros muy complejos que involucran a muchas personas, muchas actividades y muchos conocimientos técnicos y científicos. En una escala intermedia se encuentran los proyectos de alcance comunitario. Su rango de dimensión y complejidad esta generalmente determinado por las dimensiones de la comunidad misma y por las complejidades de los problemas que la aquejan.


Gran parte de los problemas que aquejan a una comunidad requieren para su solución dos tipos generales de conocimientos: uno el conocimiento mismo de las necesidades específicas de las personas y otro los conocimientos técnicos para la resolución de los problemas específicos. En general podemos decir que las comunidades conocen cuales son los problemas que los aquejan, no son después de todo, muy diferentes a los de todas las comunidades de su misma condición socio económica, se refieren generalmente a servicios públicos, educación, salud, seguridad, alimentación, comunicaciones, etc. También podemos asegurar que para la gran mayoría de estos problemas existen soluciones técnicas desde hace mucho tiempo. Pero parece haber una brecha muy grande entre quienes sufren las necesidades y quienes tienen las soluciones técnicas.

Los conceptos de formulación y gestión de proyectos se refieren a dos conjuntos de actividades dentro de la ejecución de proyectos que deben ser asumidos por la comunidad con el objetivo de garantizar el éxito de cualquier proyecto que se planteen. El proceso de proyecto en el enfoque de este taller está compuesto por tres etapas: la formulación, la solución técnica y la gestión.

La formulación expone los deseos, las necesidades y las expectativas de la comunidad; las describe, las organiza, las jerarquiza y las expresa con claridad. Es una visión del futuro que se desea. Esta es una función indelegable de la comunidad.

La solución técnica. Propone el mecanismo técnico mediante el cual se dará solución a las necesidades, deseos y expectativas, generalmente está compuesto por planos, documentos técnicos y cálculos de sistemas físicos, tales como acueductos, carreteras, hospitales, etc. Estas actividades generalmente son delegadas en personas especialistas, tales como ingenieros, arquitectos y especialistas de diferentes áreas.

La gestión es el conjunto de actividades encaminadas a ordenar, disponer y organizar los recursos y las necesidades para completar con éxito un proyecto determinado. En detalle se trata de: gestión de tiempo, gestión de recursos técnicos, gestión de costos, gestión de calidad, gestión de talento humano, gestión de comunicación y gestión de riesgos. Una parte de estas actividades pueden ser asumidas por la misma comunidad y otras pueden ser delegadas en personas profesionales

¿Cual es el propósito?

Utilizar el pensamiento sistémico como herramienta para observar, estudiar y comprender la complejidad. Basandonos en una consideración global de los proyectos o de los sistemas en estudio y concentrandonos en el conjunto de las interacciones entre sus partes. Con el objetivo de ayudarnos a ampliar nuestra visión del mundo, a ordenar mejor los conocimientos y a encontrar nuevos valores y reglas que puedan motivar y sostener la acción. Pretendemos, más que aportar algunas parcelas de conocimiento sobre los proyectos, estimular el pensamiento inventivo y la imaginación, facilitar el uso de la capacidad de reflexión, de intuición, de análisis y de síntesis.

El enfoque sistémico no es una idea nueva. Ha nacido, en el curso de los últimos cuarenta años, de la fecundación de varias disciplinas, entre las cuales se encuentran la biología, la teoría de la información, la cibernética y la teoría de los sistemas. Es un enfoque multidisciplinario. No hay que considerarlo como una ciencia, una teoría o una disciplina, sino como una metodología que permite reunir y organizar los conocimientos con vistas a una mayor eficacia de la acción.


A diferencia del enfoque analítico, el enfoque sistémico engloba la totalidad de los elementos del sistema estudiado así como sus interacciones y sus interdependencias.

Es importante señalar que no debe confundirse con “enfoque sistemático”, que consiste en abordar un problema o efectuar una serie de acciones de manera secuencial, detallada, sin dejar nada al azar ni olvidar ningún elemento. Este es solo una de las herramientas del enfoque sistémico.

Los sistemas y el pensamiento sistémico

Estamos hechos de sistemas y vivimos inmersos en un mundo de sistemas. El átomo, la célula, los órganos, usted, yo, el auto, la ciudad, el planeta tierra, el sistema solar, el universo. La familia, la empresa, el sistema educativo, el sistema económico, el sistema político, la cultura, todo puede ser estudiado como un sistema.
Un sistema es un conjunto de elementos en interacción dinámica, organizados en función de un objetivo.

Las propiedades de un sistema son las propiedades del conjunto. No están en ninguna de las partes. Cuanto más complejo es un sistema, mas impredecibles son las propiedades del conjunto. Estas propiedades del sistema como un todo se denominan propiedades emergentes. Emergen cuando el sistema está en funcionamiento.

Cuando descomponemos un sistema y lo analizamos, pierde sus propiedades. Para comprender cualquier sistema, hemos de verlo como un todo. El análisis es la separación de un todo en sus partes. Obtenemos conocimiento mediante el análisis. La síntesis es la composición de un todo por la reunión de sus partes. Mediante la síntesis obtenemos comprensión.

La complejidad de detalle implica que hay un gran número de partes distintas. La complejidad dinámica implica que hay un gran número de conexiones posibles entre las partes. Porque cada una de ellas puede tener distintos estados. Cada parte de un sistema influye en el sistema entero. Cada vez que cambiamos una parte, hay efectos secundarios. Los sistemas se resisten a los cambios porque las partes están interconectadas. Sin embargo, cuando llegan a cambiar pueden hacerlo de forma repentina y espectacular. Hay puntos concretos en los que es posible efectuar grandes cambios con muy poco esfuerzo una vez que comprendemos el sistema. Ese hecho recibe el nombre de efecto palanca.

El pensamiento sistémico es un instrumento fundamental para guiarse a uno mismo y dirigir a otros con eficacia. Sirve para comprender la complejidad de un proceso y descubrir la forma de mejorarlo. También resulta útil para crear y dirigir equipos, ya que cada equipo de personas funciona como un sistema.

Dado que el cuerpo humano es un sistema, el pensamiento sistémico sirve también para cuidar de nosotros mismos. Pero no solo a esto se limita, por ejemplo el planeta es un sistema, el pensamiento sistémico trata también de cómo actuar con prudencia respecto al medio ambiente. Trata sobre la mejor forma de actuar para la pareja y los hijos, porque la familia es un sistema. Trata de cómo pensar con claridad porque las ideologías son un sistema. Se aplica a la economía, porque la economía es un sistema. Al igual que lo son las organizaciones y los grupos con los que trabajamos y con los que convivimos. Y puesto que el cuerpo y la mente forman también un sistema, podremos conocernos mejor a nosotros mismos si utilizamos el pensamiento sistémico.
Lo que intentamos es comprender nuestros proyectos desde una perspectiva sistémica. Este enfoque supone que yo formo parte del sistema, es decir mi estructura de pensamiento o mis modelos mentales forman parte del sistema que pretendo crear. Podemos también decir que con nuestras estructuras mentales construimos las estructuras del proyecto. Siendo mis estructuras mentales parte del sistema, cualquier evento que modifique mi modelo mental, modifica el modelo del proyecto.

Nuestro objetivo es aprender a formular y gestionar proyectos con garantía de éxito. Partiendo de la premisa de que “cualquier cosa que se desee puede verse como un proyecto”, puede usarse lo aprendido para aplicarlo en el logro de muchos objetivos que todos tenemos.

Los componentes de un sistema

Dos grupos de rasgos característicos permiten describir de manera muy general los sistemas. El primer grupo se refiere a su aspecto estructural, el segundo a su aspecto funcional. El aspecto estructural trata de la organización de los elementos o componentes de un sistema, ya sean estos físicos o virtuales. El aspecto funcional, trata de los procesos, o sea, de los fenómenos dependientes del tiempo (intercambio, flujo, crecimiento, evolución, etc.). Es la organización temporal.

Los principales rasgos estructurales de cualquier sistema son los siguientes:

Los límites, que definen las fronteras y lo separan del mundo exterior.

Elementos o componentes, que pueden ser enumerados y reunidos en categorías, familias o poblaciones.
Depósitos, en los que pueden reunirse los elementos y en los que se puede almacenar energía, información, materiales.
Red de comunicación, que permite el intercambio de energía, de materia y de información entre los elementos del sistema y entre los diferentes depósitos.
Los principales rasgos funcionales de cualquier sistema son los siguientes:
Flujos de energía, de información, o de elementos que circulan entre los depósitos. Estos flujos se expresan en cantidades por unidad de tiempo.
Válvulas, que controlan los caudales de los diferentes flujos. Cada válvula puede visualizarse como un centro de decisión, que recibe información y la transforma en acciones. Estas acciones tienen por efecto aumentar o disminuir la intensidad de los flujos.
Retardos, resultantes de las diferentes velocidades de circulación de los flujos, de las duraciones de almacenamiento en los depósitos, o de los rozamientos entre los elementos del sistema.
Bucles de realimentación. Desempeñan un papel determinante en el comportamiento de un sistema, combinando los efectos de los depósitos, de los retardos, de las válvulas y de los flujos. En un sistema donde tiene lugar una transformación hay entradas y salidas. Las entradas resultan de la influencia del entorno sobre el sistema y las salidas de la acción del sistema sobre el entorno. A las entradas y salidas también se les denomina datos y resultados, o inputs y outputs.
La retroalimentación: actuar sobre el pasado.
En todo bucle de retroalimentación, informaciones sobre los resultados de una transformación o de una acción son reenviadas a la entrada del sistema en forma de datos. Si estos nuevos datos contribuyen a facilitar y a acelerar la transformación en el mismo sentido que los resultados precedentes, se trata de un bucle de realimentación de refuerzo y sus efectos son acumulativos. Por el contrario, si estos nuevos datos actúan en sentido opuesto a los resultados anteriores, se trata de un bucle de realimentación de compensación. Sus efectos estabilizan el sistema, en el primer caso hay crecimiento o decrecimiento exponencial. En el segundo mantenimiento del equilibrio.
Todos los sistemas, por muy complejos que sean, constan únicamente de estos dos tipos de bucles de realimentación.

Realimentación de refuerzo.
La realimentación de refuerzo conduce a cambios en la misma dirección del cambio inicial. Cuando el cambio inicial lleva una dirección favorable, se produce un gran beneficio. Pero si el cambio inicial no es favorable la realimentación de refuerzo conduce a una cadena de acontecimientos negativos. Un ejemplo de realimentación de refuerzo que desencadena efectos beneficiosos es el progreso en el aprendizaje y la adquisición de conocimientos. Aunque el proceso de aprender es intangible, también está dirigido por un bucle de realimentación de refuerzo. Cuanto mayor es el conocimiento, mas aprendemos, pues podemos establecer más conexiones con lo que ya sabemos y así, mas ampliamos y profundizamos nuestros conocimientos. Otro ejemplo: si contraemos una deuda con una tarjeta de crédito de 200 Bs. con un interés de 20% anual, al final del primer año nuestra deuda habrá aumentado a 240 Bs. Y a 288 Bs. al final del segundo año. Al cabo de cuatro años, la deuda se habrá duplicado, y volverá a duplicarse cuando transcurran cuatro años más. En este caso el bucle de realimentación de refuerzo tiene un efecto perjudicial para el deudor. La realimentación de refuerzo es como una bola de nieve rodando por una colina. A medida que baja va cogiendo mas nieve y cuanto más grande se hace mas nieve recoge, hasta que se convierte en un alud.

Realimentación de compensación.

Se produce un bucle de realimentación de compensación cuando los cambios en una parte del sistema generan cambios en el resto del sistema que reducen, limitan o contrarrestan el cambio inicial. Son los bucles que presentan resistencia al cambio y mantienen estable el sistema; sin ellos la realimentación de refuerzo acabaría por romperlo. La realimentación de compensación no es en sí misma ni buena ni mala, indica simplemente que el sistema se resiste al cambio. Esto puede ser un obstáculo o una ventaja, dependiendo de lo queramos hacer. Si lo que queremos es cambiar un sistema complejo, la realimentación de compensación aparecerá como “resistencia”. Si lo que queremos es mantener estable el sistema, aparecerá como estabilidad. La realimentación de compensación persigue un objetivo. Todos los sistemas tienen bucles de realimentación de compensación para mantenerse estables, por tanto todos los sistemas tienen un objetivo, aunque solo sea el de seguir como están.

Proalimentación: regreso al futuro

La Proalimentación describe un curioso efecto, ligeramente distinto, de algunos tipos de realimentación: cuando el efecto anticipado del futuro, que todavía no ha tenido lugar, genera la causa del presente que, de no ser así, no se hubiera producido. Nuestras esperanzas, nuestros miedos y nuestras convicciones respecto al futuro nos sirven para crear el propio futuro que anticipamos. La Proalimentación crea premoniciones que se cumplen. En el mercado de valores si corren rumores de que va a subir el valor de unas acciones. Antes de que las acciones hayan subido, los rumores atraen a los compradores y entonces las acciones comienzan a subir. Cuanto más suben mas compradores atraen. Ya se ha creado un bucle de refuerzo. Finalmente los analistas del mercado generan un bucle de compensación diciendo que las acciones están sobrevaluadas, los accionistas empiezan a vender y los precios bajan. Igualmente cuando se anuncia que algo va a escasear, la gente sale a la calle a comprar la mercancía de que se trate “por si acaso”. Incluso compra más de lo habitual para prevenirse de la escasez prevista, de manera que se crea así la escasez que ha creado la alarma.

Los modelos mentales como sistema

Cuando por iniciativa propia o por encargo de alguien emprendemos la realización de un proyecto, subyace en ello la intención de producir un cambio en la realidad en la que se inscribirá el proyecto. Asumamos que cuando queremos cambiar algo es para mejorarlo, esto es imaginar el cambio en una dirección positiva determinada. Una forma eficaz de pronosticar el comportamiento futuro de algo es comprender ese algo. Comprender es entender, es saber, es conocer, es intuir, es sentir. ¿De qué está hecho ese algo? ¿Cuáles son sus partes?, ¿cómo se relacionan sus partes entre sí?, ¿cuál es su finalidad?, ¿cómo se reproduce?, etc. Comprendemos con el pensamiento, a veces con la intuición, a veces con el sentimiento, siempre con la mente. El enfoque aquí planteado propone que para comprender debemos comenzar comprendiendo nuestra mente, es decir comprendiéndonos a nosotros mismos.

La mente es un sistema elaborador de modelos, que nos sirven para interpretar la realidad.

Un modelo es la descripción simplificada y práctica del funcionamiento de algo.

Un proyecto es un modelo de algo que se quiere crear.

Los modelos mentales son algo bastante natural, todos los tenemos, están ahí, tanto si somos consientes de ellos como si no, vemos el mundo a través de ellos. Son nuestras ideas generales, que dan forma a nuestros pensamientos y nuestros actos y nos llevan a esperar determinados resultados. Son nuestras teorías, que se basan principalmente en la observación y en la experiencia. Son los mecanismos que nos han funcionado en el pasado y que por tanto esperamos que nos funcionen en el futuro. Son nuestras creencias y convicciones, bienes preciados y personales, son de cada uno. Vivimos dentro de ellos. Nuestros modelos mentales nos pertenecen, pero cambian y evolucionan con las nuevas experiencias y tenemos que remodelarlos cuando nos enfrentamos a situaciones desconocidas. En definitiva, los modelos mentales guían nuestros actos. Nos aportan estabilidad, algo en que basarnos. Nuestros modelos mentales están muy arraigados en nosotros y nos predisponen ante la experiencia de una manera en concreto. Nos servimos de ellos para discriminar y decidir lo que es importante y lo que no.

Los modelos mentales forman un sistema y todos los sistemas tienen una finalidad. Nuestros modelos mentales son nuestro sistema de creencias y su finalidad es explicar nuestra experiencia y dotarla de significado. Todos necesitamos tener un conjunto de modelos mentales que sean realistas y útiles y nos aporten felicidad y bienestar para nosotros mismos y los demás en la mayor medida posible. Está en nosotros mismos la posibilidad de examinar nuestro sistema de creencias y remodelarlo. Para ello es necesario examinarlos con imparcialidad, contemplándolos como un sistema y eligiendo los que queremos adoptar, en lugar de aferrarnos sin más a los que ya tenemos.

Necesitamos comprender nuestros modelos mentales porque los utilizamos para dar sentido a los demás sistemas.

El cerebro y la inteligencia humana

Crear un proyecto implica poner en juego una serie de competencias o talentos personales, el resultado final de ese proyecto estará fuertemente condicionado por la calidad de estos talentos o competencias. Para describir cuáles son esos talentos y cómo podemos desarrollarlos y ponerlos en práctica para garantizar el éxito de nuestro proyecto nos vamos a valer del libro: Las tres caras de la mente , de las doctoras Elaine de Beauport y Aura Sofía Díaz . Estoy convencido que cualquier proyecto o emprendimiento debe comenzar por conocer la principal herramienta con la que contamos los humanos para hacer todo lo que hemos hecho y más importante aún, de lo que nos falta por hacer. Esta herramienta no es más que el cerebro y sus inteligencias. Y para ello nada más apropiado que este libro que expone con sencillez y claridad los últimos conocimientos científicos en relación al cerebro y la mente. Recomiendo ampliamente la lectura de este libro porque creo que será de muchísima utilidad para alcanzar el propósito de formular y gestionar proyectos exitosos. En la página de este blog, el cerebro y la iinteligencia humana, he incluido un apretado resumen de este libro. También he incluido un beve resumen de la Teoría de las Inteligencias Múltiples del Doctor. Howard Gardner. Que es otra clasificación de las inteligencias que puede resultar más fácil para algunos reconocerlas en sí mismo o en otros.

Elaine de Beauport es doctora en educación, maestra e investigadora. Fundo y dirigió la Escuela MEAD para el desarrollo Humano en Connecticut, Estados Unidos. Actualmente vive entre Nueva York y Caracas.

1. Aura Sofía Díaz es doctora en desarrollo humano. Forma parte desde 1986 de The Virginia Satir Global Network-AVANTA. Cofundadora del instituto MEAD para el desarrollo humano en caracas.
2. Gardner, Howard.: "Inteligencias múltiples", Editorial Paidós. Barcelona. 1995. La teoría de las inteligencias múltiples es uno de los conceptos revolucionarios de las ciencias cognitivas. En este libro se ofrece una visión sintética de esta teoría y sus diversas aplicaciones en la práctica. El resultado es un libro muy recomendable para todas aquellas personas que desarrollan sus labores en el mundo de la educación y también para aquellos que se interesan por formular proyectos inteligentes.

Desarrollar la creatividad

 Continuando con el tema de la creatividad hoy quiero dejarles una colección de  20 técnicas para desarrollar la creatividad, propuestas por diversos autores, pónganlas en práctica con sus grupos de proyecto, ya que les seran de mucho beneficio.

Creatividad

Formular un proyecto con garantia de èxito implica poner en practica una alta dosis de creatividad.
La creatividad es el proceso de presentar un problema a la mente con claridad (ya sea imaginándolo, visualizándolo, suponiéndolo, meditando, contemplando, etc.) y luego originar o inventar una idea, concepto, noción o esquema según líneas nuevas o no convencionales. Supone estudio y reflexión más que acción. Creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto. 

• La creatividad está latente en casi todas las personas en grado mayor que el que generalmente se cree.

• Cuando se trata de creatividad e inventiva, lo emocional es tan importante como lo intelectual y lo racional.

• Los elementos emocionales y no racionales pueden enriquecerse metódicamente por medio del entrenamiento.

• Muchas de las mejores ideas nacen cuando no se está pensando conscientemente en el problema que se tiene entre manos.

les dejo estos 14 indicadores de la creatividad, extraidos de un trabajo publicado en http://www.monografias.com/, indicadores de la creatividad por el Dr. Alexander Luis Ocaña. Estoy seguro que la comprensiòn y práctica de estos indicadores contribuira enormemente en el exito de sus proyectos.

El proyecto UAUU de Tom Peters

Hoy quiero recomendarles, muy especialmente, la lectura del libro de Tom Peters El proyecto 50, O 50 maneras de transformar cada tarea en un proyecto que ¡IMPORTA!. Editorial Atlantida. Un libro inspirador y divertido. Aquí solo reproduzco el índice del libro que resume los 50 consejos de Tom Peters para lograr un proyecto ¡UAUU!.
Tom Peters es co-autor de En busca de la excelencia (con Nancy Austin), y autor de Thriving on Chaos, Liberation Management, El seminario de Tom Peters, en busca del ¡UAUU!, El Circulo de la innovación y la serie de libros Reinventando el Management, de la cual forma parte este que les estoy recomendando. Pueden ubicarlo en Internet en la dirección: tom@tompeters.com


I. ¡ponga en marcha su creatividad!

1. REENFOQUE Y REFORMULE. Nunca -¡jamás!- acepte un proyecto o una tarea como se la dieron o como lo pensó por primera vez.

2. Convierta las tareas diarias en “tareas sensacionales”

2.a. considere cada pequeña cosa que le suceda como una oportunidad de oro para aprender.

3. Aprenda a querer el “UAUU”. Use la palabra ¡UAUU! (= memorable… increíble… sensacional… motivo de jactancia… grandioso…)

4. LOS PEQUEÑOS PROYECTOS NO EXISTEN ¡en cada pequeña tarea, en cada pequeño problema por lo general acecha un gran proyecto!

5. Nunca se olvide de preguntar: ¿llegará a ser memorable, motivo de orgullo los resultados de este proyecto?

6. EL AMOR mueve al mundo, repiense y reformule el proyecto ¡hasta enamorarse perdidamente de él!

7. ¿SERA HERMOSO? Nos referimos a nuestro bebé: el proyecto.

8. ¡El diseño es todo! Belleza /Gracia / Amabilidad / Identidad /Momentos mágicos: vivimos en el mundo del diseño.

9. ¿Se trata de un proyecto revolucionario? ¿ESTA SEGURO?

10. ¿El proyecto tiene en cuenta la web? ¿Cómo algo prioritario?

11. ¡IMPACTO! ¿Vale la pena? ¿IMPORTA?

11ª. ¿Alguien se enojará? (Todos los proyectos UAUU molestan a los convencionales)

12. ¡FANATICOS RABIOSOS! Se buscan personas que ADOREN lo que hacemos.

12.a. MUJERES como fanáticos rabiosos. Apunte a las necesidades (diferentes) de las mujeres… en forma explícita.

13. Somos… peregrinos… pioneros… aventureros embarcados en una cruzada.

14. Invente su “lugar” / una guarida para su equipo con sello distintivo.

15. Inclúyalo – nuestro proyecto UAUU – en su currículo. ¿Cómo lo ve? ¿Maravilloso?

16. ¡Sueñe con tocar el arco iris! Un proyecto dinámico y original proviene de gente dinámica y original. Es decir, mezcla de creatividad y diversidad.

17. Trate al proyecto UAUU como si fuese una empresa (lo es)

18. Sea obsesivo con los plazos. Un proyecto UAUU siempre se termina a tiempo.

19. Busque un amigo sabio. El líder de un proyecto UAUU necesita asesores extraordinarios.

20. Busque compinches. Lo antes posible. Comience a tender las redes. ¡ahora mismo!

21. Lleve encima una tarjetita que diga ¡UAUU! / ¡HERMOSO! / ¡IMPACTANTE! / ¡FANATICOS RABIOSOS!

                                INSISTO: ponga en marcha su creatividad.
II. ¡Venda!

22. Desarrolle un sintético argumento de venta para el proyecto UAUU. Vender = ser breve.

22ª. ¡Llego la hora de la metáfora! Necesitara un tema / una imagen / un gancho atractivo y seductor.

23. “Venda” a cualquiera y a todo el mundo… no solo al Pez Gordo.

24. Trate de lograr que la gente hable del proyecto hágalo visible, que permanezca visible.

25. Haga sus “sociales” ¡HAGA CRECER PERMANENTEMENTE SU RED DE CONTACTOS!

26. ¡Acepte con euforia a los “últimos de la fila”! Un colaborador es un colaborador, independientemente de cuándo se integre al equipo.

27. Predique a los feligreses. ¡NUNCA SE OLVIDE DE SUS AMIGOS! (Por mas ocupado que esté)

28. NO PIERDA TIEMPO CON SUS ENEMIGOS (Nunca los va a convencer)

29. Instituya un consejo asesor del equipo. (Usted es tan audaz y creativo como la gente audaz y creativa que colabora con usted)

30. Conviértase en un maestro de austeridad. Viva ligero de equipaje. Pensar demasiado en dinero lo convierte en esclavo.

31. ¡Piense en usuarios beta! Necesitara usuarios que sirvan de conejillos de indias. LO ANTES POSIBLE.

                                                INSISTO: ¡Venda!III. ¡Implemente!




32. ¡Segméntelo! / ¡Analícelo! / ¡Pruébelo! /

33. VIVA… COMA… DUERMA… RESPIRE ¡PROTOTIPO!

34. JUEGUE Consígase compañeros de juego. Una “implementación” chispeante e ingeniosa tiene que ver con una cultura del juego.

35. Aplaste los obstáculos que traban la retroalimentación! OBTENGA UNA RETROALIMENTACIÓN AGIL … DEL “MUNDO REAL”. (una… y otra… y otra vez. Y… otra vez más)

36. ¡HAGALO TRIZAS! Es necesario que tenga las agallas para destruir y comenzar de nuevo… si es que se lo toma en serio.

37. ¡SIGA RECLUTANDO GENTE! Siempre va a necesitar más gente UAUU.

37ª. SE BUSCA: ¡BUFON DEL REY! el humor es lo que mantiene el mundo del UAUU en movimiento… cuando se encuentra bajo ataque constante.

38. ¡Arme un gran libraco! Necesita un documento maestro. (esto es de crucial importancia)

39. ¡Haga listados y mas listados! Un listado sucinto puede llegar a ser su principal y más eficiente herramienta.

40. PIENSE / VIVA / COMA / DUERMA / RESPIRE CRONOGRAMAS. CONVIERTASE EN UN MANIATICO DE LOS HITOS, DE LOS MOMENTOS UNICOS Y TRASCENDENTES.

41. Domine la técnica de las reuniones de 15 minutos ¡la reunión breve, sucinta y concreta es de importancia fundamental.

42. ¡CELEBRE! El mas mínimo éxito merece una celebración: llamémoslo “gerenciamiento del momento”

42ª. ¡Celebre los FRACASOS! Solo el fracaso rápido pre anuncia el éxito estable.

43. ¡Mantenga la vista en la pelota del UAUU! ¡No deje que las exigencias de la implementación lo distraigan del UAUU!

44. Un proyecto UAUU tiene identidad… Espíritu… Personalidad. ¡Focalice su atención en estas ideas!

45. Es hora de ampliar el radio del tendido de sus redes: ¡UNASE A LOS CONSERVADORES DE TRAJE Y CORBATA!

46. FOCALICE SU ATENCIÓN EN LA COMUNIDAD DE USUARIOS. (ahora más que nunca)

47. ¡Arme un programa para el manejo del boca a boca! Implementación = marketing. (llámelo la campaña perpetua)



IV. ¡Gran final!

48. ¡VENDA TODO! Si queremos lograr un impacto perdurable, tenemos que colocar a nuestro bebe en el centro de la escena.

48ª. Contrate al señor seguimiento ¡Tómese muy en serio la planificación de la sucesión!

49. Eche a sus monstruos excéntricos a la corriente… ¡donde puedan difundir la palabra del UAUU!

50. Difunda su éxito UAUU con bombos y platillos. Celebre. ¡PASE AL PROXIMO PROYECTO!


¡Un proyecto UAUU!...es dinámico, estimulante, es algo que anuda lazos muy sólidos con los colaboradores, algo que hace ruido entre los usuarios finales y además… es inspirador, agotador, caliente, chispeante, sensual, un proyecto en el que todo el mundo quisiera participar.

¡Un proyecto UAUU!... confronta y redefine un tema o un problema importante de modo tal que sus hacedores serán recordados por ese trabajo durante los próximos diez años.

¡Un proyecto UAUU!... es la máxima expresión de personalidad y carácter. Sus demandas son duras. Sus beneficios inconmensurables, no es algo para los débiles de corazón.

¡Un proyecto UAUU!... ¡es el lugar en el que hay que estar! Es la quintaescencia de usted como marca. Si dejó pasar la oportunidad de estar en ese equipo… bueno, que tenga más suerte la próxima vez.

¡Un proyecto UAUU!... comienza en usted.

El enfoque sistémico del proyecto

El enfoque sistémico constituye la metodología básica desde la cual abordaremos el proceso proyectual. En este sentido la premisa principal es que el proyecto es un sistema. Recordemos la definición de sistema: Un sistema es una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interacción de sus partes. Agreguemos otra definición: Estructura: Es la forma como están organizados los elementos de un sistema


Como sabemos, estamos inmersos en un mundo de sistemas. Cualquier organización puede verse como un sistema. El Proyecto es un sistema, que a su vez está compuesto por un conjunto de sistemas, y estos por otros sistemas y asi sucesivamente hasta la organización más elemental como el átomo que es también un sistema. Este modelo de organización se le denomina fractal: un patrón que constituye el modelo de si mismo y que se repite a todos los niveles posibles.
El pensamiento sistémico es un instrumento fundamental para guiarse a uno mismo y dirigir a otros con eficacia. Sirve para comprender la complejidad de un proceso y descubrir la forma de mejorarlo. También resulta útil para crear y dirigir equipos, ya que cada equipo de personas funciona como un sistema.
El objetivo fundamental de este enfoque es formular y gestionar un proyecto con garantía de éxito.

Este no es un método teórico, sino una aplicación práctica del pensamiento sistémico en la formulación de un proyecto.
Las estructuras fundamentales de un proyecto
Enfocar sistémicamente un proyecto significa identificar las estructuras o patrones que constituyen los aspectos involucrados en el mismo. Estos patrones o modelos pueden ser identificados a cualquier nivel o escala dentro del sistema que constituye el proyecto. Generalmente cuando vemos un edificio percibimos con bastante claridad su forma, sus dimensiones, sus colores, texturas, proporciones, etc., pero también percibimos su belleza o o la ausencia de esta, también percibimos otros significados de tipo cultural o emocional que emergen de la forma como esos elementos constituyentes están organizados. Esta es la Estructura Física. También podemos ver a veces más a veces menos claramente las actividades y funciones que en él se realizan, la forma como estas funciones están organizadas en el espacio del edificio, es la Estructura Funcional, determina en gran medida la eficiencia o utilidad del mismo. Pero hay dos estructuras presentes también en esa obra que no son tan evidentes pero sin embargo muy determinantes en el resultado de eso que estamos observando. Una de esas estructuras está conformada por los conocimientos, valores y formas de pensar de quienes los concibieron y la llamamos la Estructura interna y la otra por la forma en que las personas se organizaron para darle concreción a esa obra, esta es la Estructura Organizacional.
El enfoque sistémico del proyecto implica comprender y visualizar adecuadamente estas estructuras como un todo, es decir como un sistema.
Corresponde al equipo promotor del proyecto diseñar e implantar este modelo desde las fases tempranas del proyecto con el objetivo de constituir el esqueleto básico sobre el que se edificara el proyecto.

La estructura interna del proyecto

Las organizaciones al igual que las personas poseen una estructura de pensamiento, es decir una forma en que están organizados sus ideas, sus valores o principios y sus conocimientos. Esta estructura determina en gran medida la manera en que las organizaciones interpretan la realidad, determina también su comportamiento, la forma en que hacen lo que hacen, la forma como se perciben a sí mismas y la imagen de lo que quieren ser y a donde quieren llegar. También se le llama modelo mental. Una de las primeras tareas para formular correctamente un proyecto es formular su modelo mental, es decir su estructura interna.

Son tres los elementos fundamentales de la estructura interna: la visión, los principios, y los conocimientos.

La visión es la imagen del futuro. Una imagen del resultado final, algo que uno realmente puede ver, se concentra en lo que se quiere crear, se concentra en el resultado final, no en el proceso para lograrlo. Implica tener claridad sobre el propósito. El propósito es la razón por la que existe la organización.

      La visión

• Ayuda a entender cual es realmente nuestra misión
• Provee pautas que ayudan a tomar decisiones a diario
• Ofrece una imagen del futuro deseado que realmente podemos ver
• Implica ser excelente, no solo ser mejor
• Sirve de inspiración.
• Ayuda a cada persona a entender que puede aportar

Los principios o valores son creencias profundamente arraigadas de que ciertas cualidades son deseables. Definen lo que es correcto o fundamentalmente importante. Suministran pautas para las decisiones y acciones. La finalidad de estos principios es orientar la conducta de todas las personas que conformaran la organización del proyecto. Estos principios deben estar en concordancia con los valores o principios de los individuos, deben ser formulados de manera clara y comprensible, de tal manera que puedan ser fácilmente internalizados y practicados por todos. He aquí una formulación de principios generales a manera de ejemplo.

1. Observar permanentemente el cumplimiento de nuestros compromisos.
2. Dialogar cualquier acción que afecte a nuestra comunidad.
3. Respaldar nuestros puntos de vista con datos concretos y mensurables
4. Trabajar en equipo y comunicar nuestras divergencias con respeto
5. Dedicarnos al continuo mejoramiento de la calidad de lo que hacemos
6. Reducir continuamente las desviaciones y los contratiempos y dedicarnos al logro de mejores tiempos de respuesta
7. Reducir hasta dejar sólo los mejores componentes.
8. Registrar y estar en posesión de la información en todos los puestos de trabajo
9. Capacitarnos continuamente para el desempeño de nuevos papeles
10. Promover y obtener valor de cada mejora

Los conocimientos son un activo de primer orden de las personas y de las organizaciones.
Todos nuestros conocimientos están almacenados en nuestra memoria.
Los conocimientos de las organizaciones se deben documentar para poder capitalizarse como activos.

El principal producto del proceso del proyecto es justamente el conocimiento.

Durante toda su ejecución se genera un flujo de información, que debe ser estructurado para formar conocimiento que posteriormente debe ser documentado en distintos medios, y puesto a disposición. Esta es una tarea constante a lo largo de todo el proceso.

La adecuada estructuración, documentación y administración de estos conocimientos determina en gran medida el éxito de un proyecto. El enfoque sistémico constituye una herramienta indispensable para el logro de este propósito.

La estructura funcional del proyecto

Los procesos del proyecto

Las actividades que se realizan en la estructura física, la forma en que están organizadas y las relaciones entre ellas, constituyen la estructura funcional.


Estas actividades se organizan en diversos subsistemas en función de su naturaleza y objetivos, en un primer nivel de organización podemos identificar las siguientes organizaciones: Políticas, sociales, culturales, deportivas, productivas, comerciales y recreativas.

Por supuesto que estas actividades deben estar definidas en función de los objetivos del proyecto, de las necesidades y de las expectativas de la comunidad. En la medida que los objetivos se definan y clarifiquen estas actividades irán apareciendo como respuesta a estos requerimientos.

A partir del análisis de estas actividades se determinan sus requerimientos espaciales y ambientales que comenzaran a dar forma a la estructura física.

En esta fase del proyecto es útil utilizar técnicas como, las encuestas de opinión, estudios de mercado y otras formas de recolección de información, las cuales deberán realizarse con el menor número de restricciones posible y su evaluación deberá hacerse de manera que sean congruentes con la visión y los objetivos del proyecto.

La estructura física del proyecto

El cuerpo del proyecto

Es la parte visible del sistema, está conformada por elementos materiales estructurados en distintos niveles de organización. La estructura física es un sistema, que forma parte de un sistema mayor, y que está formado a su vez por otros sistemas menores. Nuestro proyecto trata de actividades humanas que se realizan en estructuras físicas espaciales, que generalmente están organizadas en sistemas arquitectónicos específicos.


La escala superior en los límites de nuestro proyecto es el sistema urbano. Nuestro proyecto en su nivel superior de organización es un sub conjunto de ese sistema urbano y lo llamaremos sub sistema urbano. Si la ciudad es un sistema urbano, un barrio o una urbanización son sub sistemas urbanos. Los cuales a su vez están formados por sistemas arquitectónicos, sistemas energéticos, sistemas de comunicación, sistemas humanos etc. Los sistemas arquitectónicos están constituidos por sub sistemas espaciales, energéticos, hidráulicos, etc. A continuación describiremos brevemente estos sistemas.
El sistema urbano. Es la ciudad o la parte de la ciudad donde se inserta la estructura física de nuestro proyecto. Los principales sub sistemas urbanos son los siguientes:
El sistema ambiental. El entorno natural / urbano espacial del proyecto. Su clima, su vegetación, su fauna, sus recursos naturales, el paisaje urbano, el ritmo de la ciudad, etc.

El sistema socio productivo. Esta conformado por todas las actividades que se desarrollan en su ámbito espacial. Actividades productivas, culturales, deportivas, etc.

El sistema de comunicaciones. Sus calles, caminos y aceras, el sistema de transporte, las señalizaciones, telecomunicaciones.

El sistema energético: las redes eléctricas, de gas y otras energías disponibles.

El sistema hidráulico. Las redes de agua potable, de aguas servidas, drenajes de aguas de lluvia.
Formular el proyecto en esta parte significa, identificar y evaluar estos subsistemas desde la perspectiva del impacto que el proyecto podría tener sobre estos sistemas; ubicar los puntos en que estos sistemas se conectaran a nuestro proyecto. Identificar las obras o actividades que habrá que realizar para conectarse a ellos con el menor impacto negativo posible.
El sistema arquitectónico. Está constituido por todas las edificaciones en que se realizan las actividades humanas. Y está organizado en los siguientes sub sistemas.
El sistema espacial. Constituido por todos los espacios donde se realizan las actividades y sus interrelaciones. Estos espacios están caracterizados principalmente por las actividades que en ellos se realizan. De manera que es necesario identificar en primer lugar estas actividades.
El sistema estructural: está conformado por el esqueleto que da soporte y estabilidad a la estructura física. En lenguaje arquitectónico estos elementos se clasifican en infraestructura, que se refiere a los elementos que unen las edificaciones al suelo, estructura, que se refiere a los elementos que dan soporte a los techos y paredes y los otros elementos.
El sistema de cerramientos. Se refiere a los elementos que aíslan y protegen la estructura física del medio ambiente, en este sistema entran las paredes, los techos, puertas y ventanas.
El sistema energético. Está constituido por las redes energéticas del sistema
El sistema eléctrico. Constituido por los equipos de generación, transformación, distribución y control de la energía eléctrica del proyecto.

El sistema de gas: constituido por la red de gas domestico y los equipos de control del mismo.

El sistema energético alternativo. Constituido por los equipos de generación de energías alternativas como energía solar, eólica u otra.

El sistema hidráulico. Constituido por los sistemas de: agua potable, aguas servidas y aguas de lluvia.
El sistema de agua potable: constituido por los sistemas de tratamiento, almacenamiento y distribución de agua potable.

El sistema de aguas servidas. Constituido por los sistemas de canalización, almacenamiento y disposición final de todas las aguas servidas del proyecto.

El sistema de drenajes. Constituido por la red de canalizaciones de aguas de lluvia y su disposición final.

El sistema de riego. Compuesto por los sistemas de impulsión, la red de tuberías y los dispositivos de aspersión del agua utilizada para el riego de las áreas verdes del proyecto.
El sistema ambiental. Este sistema, está constituido por elementos físicos y elementos perceptuales, que pueden ser configurados, con el objetivo de personalizar la oferta del servicio, a dos niveles: A nivel del Operador y a nivel del Cliente. Y está constituido por los siguientes sub sistemas:
Sistema de información y comunicación. Está constituido por toda la arquitectura de red y su equipamiento, necesario para la gestión de toda la información del sistema; Todos los elementos gráficos, ya sean impresos o digitales.

Sistema de equipamiento y mobiliario. Constituido por todos los equipos fijos y mobiliario, necesarios para la prestación de los servicios de las edificaciones.

Sistema de desechos sólidos: Constituido por todos los elementos y dispositivos de recolección y transporte de de los desechos sólidos, desde los puntos donde se generan hasta los puntos de, almacenamiento, reciclaje o disposición final.
Sistema de control climático. Constituido por los equipos de aire acondicionado, refrigeración, calentamiento de agua y los respectivos dispositivos de control.

Sistema de iluminación. Constituidos por todos los elementos de iluminación natural y artificial y sus elementos de control.

La estructura organizacional

El orden social del proyecto
Casi todas las personas de una organización ponen en su trabajo bien sus manos o su mente y a menudo ambas cosas. Estas personas constituyen la mayoría de los empleados de una empresa y su trabajo es muy importante puesto que, de hecho producen los bienes o servicios de dicha organización.
Hay otro grupo de personas en las organizaciones que realizan unas tareas y servicios diferenciales con respecto al resto de las personas que integran la organización. A estas personas se les llama de diferentes maneras, de manera genérica les podemos llamar directivos y ocupan un rango en la cúspide de la pirámide jerárquica de la organización. Los directivos en la cúspide de la pirámide se denominan generalmente “ejecutivos”, los títulos en estos puestos suelen ser, presidente, director general y vicepresidente. Los directivos en los estratos más bajos de la jerarquía se les llama “directivos de primer nivel” y los títulos de sus puestos llevan a menudo la palabra “supervisor”. El grupo de directivos cuyos puestos se encuentran entre la cúspide y la base de esta pirámide reciben el calificativo de “gerentes”.

Nosotros utilizaremos el término genérico directivo para referirnos a las personas que en la organizaciòn del proyecto al realizar su trabajo no solo dirigen la actividad de otras personas, sino también son responsables del trabajo de las mismas. En nuestros proyectos individuales o personales nosotros mismos somos los directivos.

Para llevar a cabo su trabajo los directivos realizan para el proyecto cinco funciones características.

Planificar – Organizar – Dotar de personal – Dirigir – Controlar

Planificar. En vez de asumir que cada persona del equipo trabaje de mejor o peor grado, para alcanzar una meta que él considere importante, lo que un directivo tiene que hacer es establecer un objetivo global que oriente todas las acciones de todos los miembros del equipo. Debe también diseñar programas y calendarios que contribuyan a la consecución de los mismos.

Organizar. Es responsabilidad de los directivos identificar las tareas y deberes que tienen que realizarse para que el proyecto alcance sus objetivos. Organizar también implica establecer las relaciones que deben existir entre los distintos puestos de trabajo, determinando que puestos tendrán prioridad sobre otros y cuál será la dependencia o jerarquía que existirá entre ellos.

Dotar de personal. Significa realizar las gestiones necesarias para ocupar los puestos vacantes con personas cualificadas para llevar a cabo las funciones determinadas para esos puestos.

Dirigir. El dirigir exige mucho más de los directivos que ordenar o instruir a los miembros del equipo en la realización de sus tareas. Los directivos no solo tienen que ser unos expertos comunicadores, sino que además deben saber proporcionar la adecuada motivación y liderazgo que lleven al ánimo del equipo un espíritu de logro y cooperación.

Controlar. Una vez que el proyecto se ha puesto en marcha, lo que resta es esperar que todos los miembros del equipo realicen bien su cometido, que los planes se cumplan sin tropiezos y que se alcancen los objetivos fijados. Pero la mayoría de las veces esto no sucede. Alguien debe comprobar con cierta regularidad si las cosas se están o no desarrollando según las previsiones. En esto consiste la función de control del directivo y en diseñar y aplicar las medidas correctoras cuando las cosas se desvian.

Los directivos hacen su trabajo a través de los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos por otras personas. Estos constituyen un recurso poderoso; acaso el de mayor fuerza de entre los que puede disponer. Los recursos humanos son, sin embargo, extraordinariamente complejos, por lo que los directivos deben valerse de ellos con cuidado y discreción. Al mismo tiempo deben propiciar un ambiente que estimule y alimente el potencial y la productividad de cada individuo.

Planificar el proyecto

Establecer objetivos y crear planes y programas

La planificación es un extenso proceso mediante el cual se formulan los objetivos específicos del proyecto y se desarrollan los planes para alcanzarlos.

Los objetivos.

Los objetivos suelen ser múltiples. En una empresa generalmente tienen que ver con las ventas, con los beneficios, con la producción, con la participación de mercado y con un número de elementos medibles relacionados con las funciones para la cual se establecen. En un proyecto comunitario los objetivos generalmente tienen que ver con la satisfacción de deseos, necesidades y expectativas de la comunidad.

Los objetivos se disponen según un orden jerárquico. Algunos objetivos serán implícita o explícitamente más importantes que otros. en una empresa un objetivo de ingresos por ventas, tendrá normalmente un rango superior que un objetivo de producción o de beneficios, ya que cualquiera de estos últimos dependerá del volumen de ventas que se alcance.

Los objetivos deben reflejar el qué, el donde y el cuando. En efecto debemos conocer que es lo que hay que conseguir, donde hay que hacerlo (siempre que el lugar sea importante), y cuando hay que conseguirlo.

Los planes estratégicos y operativos son los caminos que las organizaciones utilizan para alcanzar sus objetivos o metas. Si los planes están bien concebidos, conducirán el proyecto al destino deseado.

Todo plan bien estructurado debe considerar al menos los siguientes aspectos:

1. Recursos a utilizar tales como instalaciones, equipos, materiales, fondos, información y personal.
2. Métodos, procesos y procedimientos a emplear.
3. Tareas a desarrollar; casi siempre acompañadas de un nivel mínimo o de un objetivo a alcanzar.
4. Secuencia o pasos a seguir.
5. Personal que realizara las tareas, asi como aquellas que serán responsables de implantar el plan y alcanzar los objetivos.
6. Referencias a otros objetivos que estén mas o menos relacionados con el plan en cuestión o un extracto o proyección de los mismos.
7. El lugar o lugares donde las acciones del plan se llevaran a cabo
8. El cronograma. el calendario y los plazos pertinentes.
9. Hitos. Momentos a lo largo de la realización del plan en los que se comprobara su avance.
10. Unidades de medida. A utilizar en la apreciación del avance del plan y en la verificación del cumplimiento de objetivos.

El proceso de planificación.

La planificación eficaz requiere un planteamiento sistemático
El planteamiento sistemático de la planificación debe al menos incluir los siguientes pasos:

Paso 1. Determinación de objetivos. Todo objetivo, aunque forme parte del plan o proyecto más simple, debe ser coherente con los objetivos globales de la comunidad.

Paso 2. Evaluación de la situación. Antes de emprender el desarrollo de un procedimiento que permita la consecución de un objetivo, hay que hacer una evaluación de las circunstancias que de alguna manera pudieran afectar el proyecto. Esta evaluación se enfocara en dos direcciones hacia afuera de la organización y hacia el interior de la misma. Cuando se evalúa el ambiente externo se analiza que oportunidades podrían surgir que aceleraran el desarrollo del proyecto y que peligros podría encontrarse que impidan que el proyecto alcance su objetivo.

Paso 3. Determinación de procedimientos. El procedimiento es el proceso mediante el cual los recursos se convierten en resultados. Cada fase del procedimiento debe reflejar: lo que hay que hacer, una dimensión de tiempo y la persona o personas responsables.

Paso 4. Fijación de un cronograma. Se lleva a cabo mediante un acoplamiento general de fechas y plazos, estableciendo que se hace primero y como se secuencian todas las acciones previstas.

Paso 5. Asignación de responsabilidades. Alguien en particular debe estar a cargo del proyecto, tener autoridad y control sobre este y sus recursos y ser también responsable de los resultados. Similares asignaciones deben hacerse en cada tramo de la secuencia.

Paso 6. Evaluación del plan en cuanto a costos y factibilidad. En este paso se hace una revisión final antes de que el proyecto sea puesto en marcha, para comprobar que este tiene disponibles los recursos necesarios y está preparado para cualquier contingencia que pueda presentarse durante su implementación.

LOS PLANES ESTRATEGICOS

Estos planes son de naturaleza conceptual y expresan directrices generales en vez de programas de acciones detallados. Generalmente tienen un horizonte de tiempo de cinco o más años, por lo cual a menudo son llamados también planes a largo plazo, se expresan a veces con una serie de directrices más o menos permanentes, llamadas políticas.

Una política proporciona directrices generales a las personas para la toma de decisiones. Estas políticas generalmente se establecen para cada una de las áreas de decisiones del proyecto. En este enfoque las politicas forman parte de la estructura interna del proyecto y las denominamos principios de desempeño.

El procedimiento es otra variedad de plan permanente y es mucho mas concreto y detallado que la política. Lo normal es que el procedimiento explique cómo hay que hacer determinadas labores, enumerando los pasos y el orden a seguir. Muchas organizaciones editan y mantienen actualizado un manual de procedimientos operativos donde señalan como deben aplicarse las políticas.

Una norma o regla es una extensión de un plan permanente. La norma se diferencia de la política en que la primera prescribe un curso de acción que debe ser forzosamente seguido.

La planificación operativa

Convierte las estrategias en acciones específicas calendarizadas, utilizando para ello diversas técnicas de pronóstico y programación.

La planificación operativa tiene que ver con el proceso que transforma los recursos en resultados. Su importancia radica en los detalles concretos. Las previsiones de situaciones futuras deben estar apoyadas en datos que luego forman parte de cronogramas y presupuestos. En este proceso se fijan plazos y fecha, se designan instalaciones, equipos y materiales, y se asignan personas para realizar las tareas.

Técnicas de pronóstico. Comúnmente se utilizan tres técnicas de previsión de acontecimientos:

El método de previsión por encuestas. Se basa en estimaciones, recogidas a través de cuestionarios o contactos personales, de clientes, proveedores, de empleados o de cualquier otra fuente de información. En este método generalmente se recurre a pequeñas muestras de la población que proporcionan datos fiables y significativos sobre los cuales se puedan hacer pronósticos acerca de la posible demanda de un determinado producto. Hay que tener en cuenta que estos datos pueden estar sujetos a interpretaciones erróneas.

Pronósticos en base a tendencias históricas. Consiste en disponer cronológicamente los datos provenientes de los registros de cualquier sistema de información y determinar la tendencia para luego predecir si la tendencia se mantendrá en el futuro o si se acelerara o frenara.

Pronósticos por análisis estadístico. Emplea métodos matemáticos para establecer relaciones de causa y efecto. Por ejemplo una compañía que venda lámparas puede descubrir que el aumento en el número de casas en construcción, puede producir un aumento en sus propias ventas.

Organizar el proyecto

Dividir el trabajo para formar un cuerpo estructurado

Organizar es el proceso mediante el cual se fragmenta el trabajo del proyecto para formar puestos de trabajo individuales y agruparlos después por la afinidad de sus tareas. Los directivos además de especificar las responsabilidades de estos puestos, también establecen las relaciones que tienen que existir entre ellos. Los grupos resultantes y sus interrelaciones forman la estructura organizacional del proyecto.


Conceptos claves relacionados con el proceso de organización.

• Dividir el trabajo con el propósito de definir las tareas para que estas sean desarrolladas de la manera más efectiva posible para la consecución de los objetivos.

• Identificar tareas y agruparlas en departamentos, de acuerdo con una variedad de estructuras organizativas que indican relaciones y funciones.

• Distribuir la autoridad desde la cúspide hasta la base de la organización a través de la línea de mando, para llevar a cabo unas tareas o grupo de ellas.

• Centralizar o descentralizar la autoridad o el control que se ejerce sobre las actividades y los recursos de la organización.

• Extender la autoridad a los staffs de soporte y asesoramiento, creando relaciones entre estos y los departamentos ubicados en la línea directa de mando.

Dividir el trabajo. A través de los siglos los directivos han aprendido que la división del trabajo es mucho más efectiva cuando se hace en base a la especialización. Lo cual consiste en asignar a un individuo una tarea simple o parcial a fin de que este adquiera destreza mediante la practica repetitiva de la misma.

Identificar tareas y agruparlas en departamentos. Una vez que el trabajo haya sido dividido en puestos, el próximo paso es agrupar estos puestos con cualquier criterio que proporcione un sistema de coordinación. Este tipo de organización puede llevarse a cabo de varias formas.

• Organización por funciones. Consiste en agrupar tareas afines, por ejemplo tareas de producción, administración etc.

• Organización por productos o servicios. Consiste en agrupar las tareas según los productos o servicios que estas tareas producen o prestan.

• Organización por clientes o localizaciones. Consiste en agrupar de acuerdo a los tipos de clientes que la organización atiende o por las zonas geográficas en que la organización opera.

Gestionar el talento humano del proyecto

El proceso de dotación de personal introduce vida en la organización por cuanto proporciona las personas que utilizarán sus músculos y sus mentes para convertir en realidad la visión del proyecto. Gestión de recursos humanos, es el nombre genérico de la función directiva de la dotación de personal de una organización.


La gestión de recursos humanos, incluye, además de la planificación y la especificación del personal el proyecto necesita, el reclutamiento, selección, acoplamiento, retribución, formación, desarrollo y evaluación de dicho personal. Todas estas actividades se agrupan en tres funciones relacionadas entre sí:

• Captación de los recursos humanos. Abarca la planificación y las previsiones de la plantilla requerida, la descripción y análisis de los puestos de trabajo, reclutamiento, selección y orientación de las personas de nuevo ingreso.

• Mantenimiento de los recursos humanos. Se refiere a la administración rutinaria de los recursos materiales destinados para que las personas puedan realizar sus labores, a los movimientos internos del personal y a la supervisión de los programas de seguridad, higiene y beneficios salariales.

• Desarrollo de los recursos humanos. Consiste en instruir a los miembros del equipo en nuevas técnicas, implantar programas de desarrollo tecnico y de gerencia, así como evaluar el desempeño de las personas.
La planificación de los recursos humanos prevé el número y las clases de puestos a ocupar, detalla con precisión sus requisitos y establece las bases retributivas de sus titulares.


Es responsabilidad de los directivos establecer las especificaciones y el número de los puestos de trabajo que requiere el proyecto esto se lleva a cabo mediante el análisis de puestos de trabajo.

• La descripción del puesto. Es un documento en el que se hace constar las finalidades básicas del puesto, el trabajo a desarrollar, las capacidades o destrezas requeridas, las responsabilidades asociadas, las relaciones con otros puestos y las condiciones ambientales.

• La especificación de puesto. Consiste en una relación escrita de las cualificaciones especiales que debe poseer la persona que vaya a ocupar el puesto y que abarca aptitudes, educación y experiencia previa.

Dirigir el proyecto

Proporcionar comunicación, motivación y liderazgo

La comunicación, la motivación y el liderazgo son las energías que los directivos ponen en circulación para conseguir el mayor aprovechamiento de las cualidades propias de la organización en pro del logro de sus objetivos. Algunos de ellos parecen que nacen con estas habilidades para las relaciones interpersonales; pero la inmensa mayoría las adquieren a través de la observación y el estudio, desarrollándolas por medio de la práctica y la experiencia.


Conceptos claves relativos a la función de dirigir.

• Dirigir es la función gerencial que le imprime fuerza y dinamismo a la organización. Su práctica requiere habilidad para la comunicación, sensibilidad para motivar al prójimo y maña para ejercer liderazgo.

• Los directivos tienen que manejar con propiedad y soltura el lenguaje hablado y escrito con el fin de informar, instruir y dirigir las fuerzas del trabajo.

• Para llegar a comprender que es lo que motiva a los demás, el directivo debe poseer la suficiente sensibilidad para descubrir las aspiraciones y necesidades personales más profundas que mueven a sus conductas.

• Proporcionar motivación es poner un medio al alcance de cada persona para que pueda buscar y alcanzar unas metas que satisfagan sus necesidades personales.

• El liderazgo resulta de la combinación de una aptitud innata y de una habilidad adquirida aplicada a influenciar a los demás y hacer que actúen de buena gana para alcanzar los objetivos del proyecto.
Los tres componentes principales

1. La comunicación. Es la voz que dirige; la que de forma individual o colectiva le dice a la organización que se ponga en marcha. La comunicación puede ser oral o escrita e incluso puede ejercitarse por medio de la expresión corporal. Los mensajes que se dirigen a los demás miembros de la organización contienen información, ideas, instrucciones u órdenes. El propósito de tales mensajes es el de proporcionar dirección; esto es, que la gente sepa que es lo que tiene que hacer y además cuando, como, donde y de qué manera.

2. La motivación. Por regla general, los empleados de una organización ejecutan las órdenes y las instrucciones por una razón muy egoísta: satisfacer una apremiante necesidad personal. Esta necesidad puede ser de dinero o seguridad, de amistad o respeto, o simplemente de demostrar lo bueno que es uno o una trabajando. Una de las tareas del directivo es la de detectar las necesidades personales de los miembros del equipo y encontrar un modo de satisfacerlas por medio del propio puesto de trabajo.

3. El liderazgo. Es la etérea cualidad que hace que los directivos ejerzan un poder generalmente no coactivo sobre otras personas. Este poder, en la mayoría de las organizaciones, se debe solo en parte al status y al nivel de autoridad de la persona que lo ejerce, ya que la capacidad de liderazgo viene en su mayor parte dada por las cualidades personales del directivo en cuestión para influenciar y persuadir a los demás. Un líder eficaz es aquel que es capaz de prever los peligros y las oportunidades que se le presentaran a su grupo, así como de crear unas relaciones que hagan a los otros seguir su línea de pensamiento o acción.